体育公司结构_体育公司的组建

文章目录：

• 1、ADDIDAS的组织结构
• 2、...30 年的 NBA 总裁?NBA 的组织架构是怎样的?
• 3、体育赛事运营部门的职责和权力，也可以说是部门章程
• 4、搏冠体育靠谱吗
• 5、国家体育总局的机构设置
• 6、查询国家体育场有限责任公司的架构图

ADDIDAS的组织结构

楼主，你好！

2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。

锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。

阿迪达斯的传奇

致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯·所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。

这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括： ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装(跑步服，足球服，篮球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服饰；Erima——足球团队装备和用品； Mavic——自行车运动器械：齿轮，变速装置等。

从1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995-1996年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。

公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。

ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。

外包物流保障王国运转

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，(下一期会提到)阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。

ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。

早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。

1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变， ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。

1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。

ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年 ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。

在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。

战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年， 1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。

1999年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。

1999年固定资产增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。

TAYLOY MADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。

1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾向， ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。

ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。总体开看，阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近 80%。

从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。

2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司Sports.com进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。

这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。

为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。

扩大网点与结合代工的保障供应链战略

进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此，在各地疯狂布局。

这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力。

另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。

而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由 Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。

产品的开发首先由Adidas公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。

在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。

...30 年的 NBA 总裁?NBA 的组织架构是怎样的?

　从1984年2月1日到2014年2月1日，整整30年时间，大卫-斯特恩让NBA成为了在全世界范围内最富盛名和影响力的篮球联盟、职业体育联盟之一，也让篮球成为了风靡全球的一项体育运动，并且超出了体育本身的范畴。

总裁（President）大概可以分两种，一种是篮球运营部门（Basketball Operations）的总裁，一种一般隶属于Executive Staff。

隶属于Executive Staff的总裁工作则更复杂（往往老板也属于Executive Staff，是一个Chairman之类的职务），他们就不是简单的负责某一部分事务了，而是要管理整个球队的全体工作，这些President可能更多的做公关、财务、商业谈判方面的工作，往往不会出现在体育新闻里，我们作为普通球迷一般也是不认识的。

体育赛事运营部门的职责和权力，也可以说是部门章程

公司的组织架构不同，赛事运营部门的职责范围会发生变化。

公司在赛事中的角色不同，赛事运营部门的职责范围也会发生变化。例如 你们是执行公司还是运营公司。

如有兴趣可以交流

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搏冠体育靠谱吗

搏冠体育是靠谱的，简介：2015年，河南搏冠体育文化传播有限公司为控股主体的集团化公司管理架构，初步完成了行业及周边产业布局。目前搏冠旗下拥有包括“搏冠”、“豫动”、“乒乓星”、“喜动”、“我是球王”、“搏冠足球星”、“搏冠羽毛球星”、“搏冠篮球星”等，业务涉及实体场馆运营管理、体育培训、体育传媒、体育服装器材、体育音频、商业管理、计算机软件开发等业务。

国家体育总局的机构设置

（一）办公厅

档案管理、机要保密、信访、信息综合、会议、各类大型活动的组织协调等工作。

（二）政策法规司

研究拟定体育工作方针、政策、法规，对体育工作和体制改革中的重大问题进行调查研究并提出方案；

组织指导体育理论研究和体育发展研究。

（三）群众体育司

研究拟定群众体育工作的发展规划；推行全民健身计划，监督国家体育锻炼标准实施，开展国民体质检测；指导和推动学校体育、农村体育、城市体育及其他社会体育的发展。

（四）竞技体育司

研究拟定竞技体育发展规划；研究和平衡全国性体育竞赛、竞技运动项目设置与重点布局；制定全国性体育竞赛制度；统筹协调重大国际、国内综合性运动会的竞赛组织工作；主办全国运动会和城市运动会。

（五）青少年体育司

指导和推进青少年体育工作，拟订青少年体育工作的有关政策、规章、制度和发展规划草案；

指导和监督学生体育健康标准的实施和学生体质监测；指导和推动青少年体育服务体系建设；

组织开展青少年体育工作检查监督和评估表彰；指导竞技体育高水平后备人才培养工作；拟订青少年业余训练管理制度，完善青少年业余训练体系，指导全国各级各类体育运动学校、体育传统项目学校、青少年体育俱乐部、各运动项目后备人才基地建设和有关学生文化教育工作；

参与指导全国青少年体育竞赛工作，参与审核全国青少年比赛计划和竞赛规程，参与指导青少年运动员注册和运动技术等级管理；组织协调重大综合性青少年体育比赛和体育交流活动；指导开展青少年体育工作研究和相关培训。承办总局交办的其他事项。

（六）体育经济司

编制体育事业的中长期发展规划；

管理总局机关的财务工作和监督指导直属单位的财务工作；

研究拟定体育健身娱乐、竞赛表演、训练服务、技术信息等体育经济、经营活动及体育市场管理的政策、法规草案。

（七）人事司

负责总局机关和直属事业单位的人事工作，承办全国性群众体育组织的资格审查和领导人员的推荐事项，负责出国人员政审和出国留学人员的派遣。

（八）对外联络司

研究国际体育组织和各国及香港特别行政区、澳门和台湾地区的体育状况；制定体育外事工作及涉香港特别行政区、澳门和台湾体育交往活动的规章制度，拟定和协调体育外事及涉及香港特别行政区、澳门和台湾体育活动计划；管理体育系统的涉外工作；

承担中国奥委会的日常工作。

（九） 科教司

组织开展体育领域的重大科学技术研究的攻关、负责体育科技成果的审查和鉴定、推广；在教育部的指导下，负责高、中等体育教育规划，管理总局直属院校；组织开展反兴奋剂工作。

（十）宣传司

研究提出体育工作以及重要体育对外宣传报道的指导思想，发布重大新闻；组织协调重大国内外体育活动的采访报道。 运动项目管理中心：

冬季运动管理中心，射击射箭运动管理中心，自行车击剑运动管理中心，水上运动管理中心，举重摔跤柔道运动管理中心， 拳击跆拳道运动管理中心，田径运动管理中心， 游泳运动管理中心，体操运动管理中心，手曲棒垒球运动管理中心，足球运动管理中心，篮球运动管理中心， 排球运动管理中心，乒乓球羽毛球运动管理中心，网球运动管理中心，小球运动管理中心，航空无线电模型运动管理中心，棋牌运动管理中心，武术运动管理中心，健身气功管理中心，登山运动管理中心，汽车摩托车运动管理中心.

还有：社会体育指导中心，机关服务中心，财务管理和审计中心，训练局，国家奥林匹克体育中心，青岛航海运动学校，湛江潜水运动学校，安阳航空运动学校，秦皇岛训练基地，体育科学研究所运动医学研究所，中国体育报业总社，北京体育大学，体育文化发展中心，体育信息中心，对外体育交流中心 ，人力资源开发中心，体育器材装备中心，体育彩票管理中心 ，体育基金管理中心，。 北京市体育局天津市体育局河北省体育局 山西省体育局内蒙古自治区体育局

辽宁省体育局 吉林省体育局黑龙江省体育局上海市体育局 江苏省体育局

浙江省体育局安徽省体育局福建省体育局 江西省体育局 山东省体育局

河南省体育局 湖北省体育局 湖南省体育局广东省体育局广西壮族自治区体育局

海南省文化广电出版体育厅重庆市体育局四川省体育局贵州省体育局云南省体育局

西藏自治区体育局陕西省体育局 甘肃省体育局青海省体育局 宁夏回族自治区体育局

新疆维吾尔自治区体育局 大连市体育局 青岛市体育局 宁波市体育局 厦门市体育局

深圳市体育局 新疆生产建设兵团体育局

查询国家体育场有限责任公司的架构图

2013年3月，北京市国有资产经营有限责任公司与国家体育场有限责任公司共同出资成立北京鸟巢文化创意交流有限责任公司，负责鸟巢文化创意交流中心项目建设和运营。

北京国资公司是国家体育场有限责任公司的控股股东持股58%

国家体育场采用PPP模式（Public-Private-Partnership,公司合营模式），是北京市政府在奥运场馆等大型公建项目建设运营中市场化探索的创新。2002年市政府指定北京国资公司为国家体育场的政府出资人代表。2003年通过法人合作方国际化招标，选定中信集团为牵头方的中信联合体作为法人合作方中标单位。北京国资公司与中信联合体各方共同出资合作成立“国家体育场有限责任公司”，作为国家体育场项目的法人，承担国家体育场的投融资和建设工作。

2009年8月20日，北京市人民政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理合作协议》，经与中信联合体友好协商，调整国家体育场的运营维护管理模式，对国家体育场公司进行股份制改造，形成在市委、市政府主导下，由国家体育场公司负责运营，全市各相关部门、属地政府全力支持配合，充分调动和发挥各方积极性的运营管理新体制。

注册号：

110000450141730

企业类型：

有限责任公司(外商投资企业与内资合资)

主体名称：

国家体育场有限责任公司

法定代表人/负责人：

李爱庆

行政区划：

朝阳区

成立日期：

2003-12-17

注册资本：

115523.2 万

经营期限自：

2003-12-17

经营期限至：

2038-12-16

登记机关：

北京市工商行政管理局

企业状态：

开业

地址/住所：

北京市朝阳区国家体育场南路一号

经营范围：

餐饮服务（职工食堂、含凉菜、不含裱花蛋糕、不含生食海产品）。

从事国家体育场项目的投融资、建设、运营管理（包括举行各种文化、体育、娱乐活动等，其中需要单独申请的项目需报有关行业主管部门同意）、维护修理改造；舞台设备设施的租赁和安装、舞台设计；承办展览展示；体育运动项目经营；设计、制作、代理、发布广告；机动车公共停车场服务；物业管理；销售日用品、服装、鞋帽、文具用品、体育用品、工艺品、珠宝首饰、电子产品、摄影器材、玩具、钟表；会议服务。

只有这些了。估计架构图只能找内部人了